顾问单位作为业主，对一个工程进行招标。在公布中报候选人名单后，第二中标候选人立即发难，称第一中标候选人投标文件中的第一个业绩虚假，要求交通厅依法处理。相关部门作出了模棱两可的决定，顾问单位如何处理存在很大的自由空间，反而不知所措。

国企常见的手法就是让其他机构背锅，例如法律顾问。处理这个事情让我学到了很多法律以外微妙的道理。

第一，一件事实是否存在，除了是和否，有时还有第三种道路。

作为被投诉的对象，一个工程的业绩，要么是你做的，要么不是你做的，从常识来说这丝毫没有瑕疵和漏洞。但是，这个案件却拓宽了我的认知边界，也为行政单位的变通大感意外。

为了说清楚事情，我要先介绍点背景知识。第一，如今信用社会，不止是个人有信用记录，企业也有。对于工程公司来说，他们的每一个业绩都要递交到相应的监管部门，由省级监管部门审核通过以后录入信用管理系统中。所以，对于一个业绩的认可权在省级监管部门手中。第二，投标时提交的业绩必须是真实的，弄虚作假是招投标活动中明令禁止的。根据招标投标相关法律法规，投标人在投标活动中弄虚作假的，即使中标也要被认定为无效，承担一定的赔偿责任，并且会受到严厉的行政处罚。第三，本项目中，业主明确要求投标人的业绩必须与信用系统中公示的业绩一致。作为一个国家重点工程，业主必须要遴选出真正有实力的企业作为建设单位，确保该工程整个生命周期都有所保障。

接到投诉以后，交通厅指示工程所在地的市交通局调查此事，而不是亲自调查。从法律上来说没有错误。但是，交通厅和交通局之间存在着上下级行政隶属关系，这就为事情的解决平添了一重障碍。

交通局接到指示以后，也尽心尽力调查了业绩的真实情况。事实是第一中标候选人的业绩在公示系统中确有记录，但是这项业绩的中标人却不是此处的第一中标候选人，而是分包的承包人。此种情况下，市交通局作出的处理决定是认定该业绩无效。

这么做既没有说明第一中标候选人的业绩”虚假“，导致相关利害关系人可以追究交通厅失职的责任，对上级有了交代；也的确对事实有了界定，说明了来龙去脉，却也将判断标准交给了我们的顾问单位（业主）。原来，是与非中间竟还有第三条道路。

第二，国企老大们最关心的永远是乌纱帽。

市交通局做出的决定，在法律层面没有问题，在实施层面也无懈可击，这是一个游走于边界的行政裁决。平心而论，我很欣赏这个决定的起草人，完美地规避了交通局的责任。

但是，留给顾问单位的是悬而未决的模糊黏腻。第一个问题，他们需要重新认定第一中标候选人是否具有投标资格。如果是虚假业绩，招标人完全有理由否决其投标。但是如果其他条件都达标、该候选人仍然具备投标资格，那么仅此一项”无效“，这个投标是否应当被否决呢？

第二个问题是投标保证金的没收与否。在本项目中，因为该业绩“无效”，不能被用于投标，因此第一中标候选人就达不到投标人的资格条件，应当取消其中标候选人资格（第一个问题被解决了）。此种情况下的第一个问题就是，对于这种用无效的文件来投标的行为是否要处罚？对于业主来说就是投标保证金是否要退还。根据投标文件的规定，如果投标人“递交虚假资料”，那么当然应该没收这80万。但无效的业绩是否“虚假”？

顾问单位的老总担心没收了投标保证金以后，这个投标人会投诉甚至起诉，以“无效”并非“虚假”来追究顾问单位的责任，甚至会问责交通局、交通厅。交通系统作为主管机构，一旦因此被问责，必然要波及挑起此事的公司，最终影响他们的前途；而不没收的话，他们担心审计部门会发难，明明有一笔80万的期待利益，公司却不去收回，这是国有资产流失，加之现在的形势，必定会追究领导责任。

见到这个顾问单位的领导时，他一脸愁云，一定要我的老板给他们好好分析一下。其实这件事情我们团队已经给他分析了三遍了，他却坚持邀请我们老板再分析一次。无非是觉得我们这几个名不见经传的律师背不起这个锅，他需要更有份量的炮灰。

在我们给出法律意见时，他们那么用心地做笔记。他们的脸上也写着一句话：这是律师的意见，肯定有法律依据的；退一步说，即使没有法律依据这也不是我的看法，都是律师的错。

第三，下属是助手，但有时也是阻力。

这个工程的经理负责整个招标事务，全过程参与了我们与他们老总的四次会谈。在我们跟老总们交流过程中，我们提出了很多问题，老总们是不清楚细节的，所以项目经理发挥了很重要的说明作用，让我们的法律建议能够建立在坚实的事实基础上。同时，他也根据自己知悉的背景信息给我们提供了很多老总们不便明说的信息，让我们的建议除了合法，还能够合理。

但是，当我们给老大提出建议时，他的态度却暧昧了很多，甚至是反对的。由于他是具体的办事人，所有的跑腿工作都需要他来完成，鉴于人类的惰性，这不难理解；但是，当说到是重新招标还是让第二中标候选人直接中标时，他的反应已经超出了“懒”字可以理解的范畴。

不排除这个项目经理跟其中某个中标候选人直接有利益瓜葛，为了维护自己的利益，下属有时是会将公司和领导的利益搁置的。而领导不可能没有察觉，如何识破而不点破，将工作做下去，是领导的艺术。

第四，不要先表态，发言的逻辑顺序很重要。

“小同志，你还年轻，太嫩了，不要急于表态嘛！”第三次独自跟顾问单位领导开完会后，这句话就在我们脑海里回荡。

当时，他们拿出了一张“狗咬狗”的材料：第一中标候选人是被第二中标候选人投诉的，但是，不久第二中标候选人自己的业绩也遭到了其他投标人的异议。

单位领导问我这个异议是否受理。鉴于法律明确规定了异议期限，而这个异议的提出时间已经显著超出了该期间，所以我坚定地说不受理。这时候，那个项目经理在我旁边笑着说：不急下结论。

这时候领导娓娓道来他们的考虑，受理与否可能的不同结果及影响面。我这才恍然大悟，对于他们来说，合法只是第一步的考量，之后的利益才是最重要的因素。而他们往往要听完法律规定之后思忖一番，然后自然地得出自己的结论。退一步说，我们也应该听完他们的所有顾虑之后再发表意见，这才更务实。

经此一遇，以后无论是不是面对国企，我都会先说法律规定，然后结合事实分析客户的处境，然后听取他们的意见，最后综合起来形成我们的最终表态。

前三次的会面让我学到了以上四点。一件事情学到了这么多，所有的辛苦都值得了。