我们公司平时会议不多，要开也是小范围有针对性解决问题的会议。但每年春节过后必开的是各部门对上一年度的年终总结会议（分部门召开），公司的三个股东（董事长、总经理、副总经理）每个部门的会议都会到场，参会人员是本部门的全体人员，相关部门的主管和人员。而我作为公司的体系管理员，在董事长布置了今年公司的工作重心之一要把体系管理工作落实到实处后，有幸参加了除销售、人事、仓库以外所有部门的总结会议。

        职场中谨言慎行的道理谁都懂，尤其是会议上的“发言”更要斟酌再三说出口。我们公司开总结会议的流程是：每个人轮流总结自己上一年度的工作成绩和不足之处，提出其他部门人员在日常中有哪些不配合你工作地方，也可以对本部门和与你工作有关的部门提一些改善管理的建议和意见。

       在我看来总结会议上的发言还是挺重要的：也许会影响到本部门主管对你的评价，老板有可能会把这当成是否升你职的一个考量，再就是同事以后是否会愉快与你配合工作？默默无闻把工作做好的人肯定没有既能把工作做好，又能把话说的漂亮的人工资加的快，既能做又能说的人升职机会肯定会多一些。

       在总结会议上每个人都必须要发言，如果你真的不知道说什么，与其说了不合适的话得罪人，还不如低调点什么都不说，比如有些同事是新来的，会说我来的时间还不长，目前还在学习阶段，还提不出什么来；有些不爱吭声的老员工也会说：我的本职工作完成的不错，其他同事也配合的很好。

       下面列举一下在这轮会议中几个人的“发言”和我的点评：

－、采购部经理在工程部会议上提出，以后工程师出BOM清单时，对指定厂家的材料请在主栏上列出单价最便宜的型号（为了便于采购，对这些指定厂家的材料，工程部在测试样品的时候都会测试好几家），其他备选的厂家请放在备注栏，这样我们采购的时候会采购便宜的材料，可以给公司降低成本；以前工程部出清单的同事，没有查询采购价格的权限，可以把这个权限放出来。这个建议提出来后，董事长马上说好，让工程部经理马上执行。这是一个改善管理的建议，没有得罪到哪一个人，只是工程师出清单的时候要查询一下重要物料的价格，虽说增加了一点工作量，但是可以帮公司降低成本，也是老板知道的工作量。

二、我在质检部的会议上提了一个建议：把进料检验的错检率由原来的质检部统计改由生产部来统计。提出来后，生产部和质检部都没有异议，质检部自己统计的时候，难勉会“手下留情”。这样一改，IQC由于没有了“手下留情”的机会，所以理论上来讲错检率会降低，而生产部虽说增加了工作量，但不合格物料上线的机会少了，能使生产更顺畅。

三、包装材料不能即使到位是长期影响我司给客户准时交货的一个重要原因，关键的问题是客户确认包装资料迟。这个问题已经提了很多年了，而且销售部是董事长主管的部门，他很清楚是怎么回事。这次计划部经理还义愤填膺地对董事长说：我的要求是客户确认包装资料后15天才能交货，7天采购7天生产。销售部经理不吭声，董事长直接打断他的话：这不可能，我怎么能对客户提这个要求，这个问题以后不要再说了，真是客户原因的话，我们也只能尽力去赶，有时就是通宵加班也要把货做出来！！对于长期存在老板知道且又解决不了的问题，没有必要一再地提出，老板请我们来是解决问题的，不是让你给他添堵。

  四、生产部有个跟踪物料的同事在开会的时候来了公司半年左右，对公司的产品生产流程不是很熟悉，对公司的一些情况也不了解。他在会议上气氛地提出：前道工序车间的生产计划总是不能按时完成，原因就是物料基本不能按时到位！！他这话一说出来，好几个人变了脸色，首先是负责这些物料的采购，他是我们公司的资深采购，来我们公司10来年了，工作一直得到三位老板的肯定；还有就是计划部经理，计划长期不能按时完成代表计划部的工作一塌糊涂……计划部经理马上说：你来公司时间不长，对情况不了解，而他的上司也立马表示他说的话不符合实际情况。初生牛犊不怕虎的勇气固然可嘉，但作为新人来说在没有了解具体情况的时候，有些话还是不要轻易说出口。过了一个月左右，这个同事就辞职了，因为会议结束后，他的工作根本就没人配合。