买这本书的时候，只是觉得这本书涉及的主题比较少见。尽管我没有公司可卖，可是觉得里面的故事也很有意思。细读之下，才感受到这本书发人深省，因为它讲述的并不真是怎么卖掉你的公司，而是怎么建立和经营你的公司。就跟这本书原来的英文名《Built to Sell》一样。重点应该是Built， 而不是Sell吧。

作者选取的视角很特别，故事的主人公是一家挣扎中的小型设计公司创始人亚历克斯。从设计业出身的我，对这行还满了解的。客户难以取悦，人才流失严重，挖角困难，更不用提市场竞争激烈，利润不一定很高了。这样的公司，算是一个可出售的企业吗？它并非具有重型装备和车间的制造业，生产出来的产品难以标准定价，公司的创始人/老板往往也是主创者和公司的灵魂。一旦他离开，剩余的价值还有多少？还会有其他企业愿意收购吗？

作者理解了我们的好奇心，有信服力的为他的主人公，设计公司的小老板制定了一系列转型的战略，帮助他走向成功的销售之路。

1. 精简目标，打造核心竞争力

亚历克斯的小公司，原来跟许多设计公司一样，为了生存什么都做。标识设计、宣传海报、网页设计等等，这不但让他疲于应付，也必须雇佣许多拥有不同方面才能的员工。但是就像手指有长有短一样，他的业务并不是样样都出色，反而要徒劳的竞标甚或不停的救火。

当他接受建议后，将主业集中在有市场，有竞争力的标识设计后，反而在这个垂直领域打开了一片天空。

2. 转型为提供标准化的模式

提供标准化的产品，而非服务。设计算是标准化的产品吗？也许在很多人眼中，度身定做的设计才是好的设计。但是从设计提供方的角度和我从业的经验来看，每次对新的个案提供不同的设计都是从头开始，意味着原来的创意和成果不易再次和快速使用；接下来不断的修改设计意味着增大人力成本，更还有面对和迎合不同的客户喜好，增加了许多不确定因素。

因此，我们也许是时候向其他行业学习，增加标准化流程，简化和删除不确定的因素，将公司的产品落地为可以流程化，步骤化，可以让他人学习和传承。也许你的公司生产的并不是有形的产品，但是你的公司采取了标准化的生产模式，这才是更为重要的。

毕竟，重点是你的公司，而不是你本人。一个人再能干也比不上一支有战斗力的团队，当你不在场的时候，要保证这支团队仍然可以按照你制定的战略，继续开拓市场和不断盈利，这是最具有竞争力和生存下来的秘诀。

3.重视销售

许多公司在经历过最初的拓展期后，便比较舒服的着眼于目前的客户和市场份额中。在开辟市场后，再开辟一个新的市场。在他们看来是困难和极具风险的。然而，要让你的公司生存良好，不但要做加法，也要大胆的做减法。公司的战略比目前的客户更需要关注，这是支持公司长久生存和发展的根基。同时，作为一个设计型企业，作者建议加强销售力量，让销售人才找出你的产品更好的满足客户需求的地方，而不是同意个性化你的产品，以适应不同客户的需求。这大概就是销售型人才和设计型人才最大的不同点吧。

 “如何卖掉你的公司？”这并不是很久后才要思考的事情，而是在每一天都要思考的问题。这本书教会我们用买家的角度来评审你的公司运营状况，只有在他人眼中有竞争力，有市场，有发展的企业，才能够真正的生存。没有市场的企业，也没有继续生存的空间。如果在成立公司之前，就考虑到这是否一个可以出售的企业。这样，公司的生命之树才会长得更加繁盛。

 原书箴言：

1.不要什么都做，要有所专长。如果你将全部精力投入到一件事中，并聘请这个领域的专家，你的工作质量会提高，你便会从同行的竞争中脱颖而出。

2.过于依赖一个客户的风险很大，这会吓走潜在的买者。确保没有任何一个客户提供的收益超过你总收益额的15%。

3.拥有清晰的流程会更容易定位，并使你位居主导。要清楚明白你到底在销售什么，这样，你的潜在客户就更有可能购买你的产品。

4.不要让自己和公司等价。如果买方不确定你在公司仍能正常运作，他们就不会开价太高。

5.不要变成现金无底洞。在使用服务标准化之后，一定要提前收费或者分阶段收费，形成良性的现金流循环。

6.不要怕拒绝项目。拒绝那些专业领域之外的项目，就能证明你是想认真做好专业化的，你对越多的人说不，他们会把你推荐给更多真正需要你产品或服务的客户。

7.花些时间来弄清楚销售前景。当你想要出售你的企业时，数字是很关键的因素，因为买者会据此推断你的企业的市场潜能。

8.两个销售员总比一个好。由于他们往往具有争强好胜的性格，所以会努力超越对方。拥有两个雇员也向买者证明，你有一个可继续发展的销售模式，而不是仅仅依靠一个好的销售员。

9.雇用那些擅长销售商品而非服务的人。他们能更好地找出你的产品满足客户需求的地方，而不是同意个性化你的产品，以适应不同客户的需求。