第一次听到从“０”到“１”这个观念，是从我的合伙人小白嘴里说出来的。小白当然没有读过这本书，他是一拿起书就头疼的孩子。但是他有一些思想观念还算超前的朋友，也许是从他们那里得来的这样一个概念。当时提到这个观念的原因，是因为小白觉得，他提供的价值是从“０”到“１”，而我和另外一个合伙人提供的价值却是从“１”到“Ｎ”，所以，他觉得在公司层面上说，他的贡献更大，因此，他也应该拥有更多的权利。。。。。。

　　你看，从一开始，其实我们合伙人之间就存在着矛盾的。当然，我觉得这还不是最大的矛盾，我觉得我们之间最大的矛盾在于对彼此的价值观，定位等的不同观点，甚至来说，可能从头到尾，我们就没有思想重叠过，除了想把公司经营下去之外。所以我想，如果我早一点看到彼得.蒂尔的这本《从0到1》的话，我可能不会选择这次合作。就像彼得书里面写的：早先的错误决定一旦做出（比如选错合伙人，挑错员工），之后就很难改正。而要纠正这些错误，公司可能面临几近破产的危险。作为创始人，你的首要工作就是打好基础，因为你无法在有缺陷的基础上创建一个伟大的企业。

　　在这本书里面，不断的在强调从无到有，去发现现实生活中的秘密，然后你选择保守这个秘密，并且努力开创具有核心竞争力的企业。而这个核心竞争力，让你的企业在未来的十年二十年的时间里，都有其垄断性的优势。我想很多人都听过这样一句话：如果你有一个好的创业的点子，说出来百分之九十的人都说你是疯子的时候，那么赶紧去实施他，如果你的一个创业点子说出来百分之九十的人都赞同的时候，那么赶紧打消主意，洗洗睡吧。每个人都能够看到的好的项目，那不是真正好的项目，那是已经泛滥成灾的项目。就像现在的新能源，互联网＋，每个人都觉得是朝阳行业，每个人都想进去分一杯羹。这样的企业，只是从1到N的复制，而不是从0到1的创新。

      这本书里面还提到了另外一个观点：垄断者以贬低他们的垄断地位来避免审查，而竞争厂商则英雄好汉地夸大独特性。这一点上，比如我们很有天朝特色的石油，做为国家的亲儿子，中石油中石化提供着全世界最差的油，但是却收着全世界最贵的油费。当国际原油涨价的时候，他立马跟着涨；但是当国际原油跌价的时候，他却保持不跌，还美其名曰是为了减少排泄。这样的垄断型企业，在国民质疑油的品质不高时，还在那里叫苦连天，说他们是亏损的。同样这样行为的还包括高速公路等，相当具有国内特色的东西。而处于完全市场竞争的其他企业，却要偏偏表明自己的差异性。这种差异性，在他们招聘员工的时候会用，在他们面对客户的时候会用。这不是忽悠，而是为了生存。

　　说实话，彼得的很多观点，真的是很洞察人心，也明白人性。他里面还提到一点，董事会成员不宜过多，尤其是对于未上市的公司。因为大董事会根本不能进行有效监督，它仅仅为实际经营组织的独断专行的领导提供排斥。如果你希望摆脱董事会的控制，那就尽可能大的扩大其规模。如果你希望它高效运作，那就缩小其规模。的确，在很多有风投的企业，所有权，经营权和控制权属于不同的个体，当然这些个体会有重叠。当董事会的成员多了，会发生职权重叠，或者说大家都不管事的相互推诿，这种实际上就给那些想独断的经营者给了有乘之机，所以一个相对简单的董事机构，比臃肿的大董事机构，对经营者能够更有监督作用。

　　很多的时候，我们都以为只要参与其中，就能够分得糖吃，比如前几年的房地产热。有很多本来不是从事房地产开发的企业，都将业务的手伸进了房地产开发这一块，美其名曰全方面发展的集团企业。这其中也包括很多的国企，央企。在之前的房产萧条的几年间，陆续有企业从房产市场退出去。包括这世纪初的计算机热潮，也让无数的企业将手伸过去，想分一杯羹，但是最终走向，真的有想像中那么美好吗？所以我觉得吧，专业的人做专业的事情，这才是最好的结果。

　　书里面也讲到了企业创始人对于一个企业的重要性。觉得创始人是企业的灵魂，对于这样的观点，我持观望态度。一个人的生命是有限的，如果说一个企业离开了创始人，就没有办法高效运转的话，那么那些百年老企业，是如何坚持下来的？当然，创始人有自己的独特的人格魅力，这是职业经理人无法到达的高度，但是一个良好的企业，应该是依靠良好的制度，以及良好的企业文化进行下去的。

　　看到这本书，受益匪浅，我想如果我下次有机会创业，也许能够给我提供很好的帮助。