前面文章有提到，我硕士毕业就一直在一家国企工作，差不多呆了六年半。

在这六年半的时间里，前三年的时间我成长比较大，基本把人力资源招聘、员工关系、培训模块的常规内容摸了个遍。之所以用“摸了个遍”这个不咸不淡的字眼儿，一方面真的是因为我把这三个模块的工作都经历了，自认为在当时公司里已经够用心做事儿了。另一方面，无论我多么不想承认自己水平差，也不得不承认，我真没达到多么高深的水平，拿招聘来说，我始终没做到：公司想要什么人，就可以迅速给猎来。

后三年的时间，我自认为自己成长不大。意识到自己有欠缺却无力突破是很煎熬的。所以后三年，我也争取过调岗，有提升为leader，有外出学习很多知识，但是我始终没办法把学到的理论知识转化为实际行动，自身思维的限制也好，公司的大环境限制也罢，总之破局无果，反倒在一轮轮的撕逼过程中被同化。对于公司而言，同样如此，发现问题却无力解决问题也是很要命的。公司多年的遗留问题导致人力资源方面缺乏一个强（专业度高）有力（坚定、能破局）的人来主导破局，所以人力资源工作一直游离于业务周围，不能在业务发展过程中及时给氧，活生生把自己运营成了后勤部门。

离开这家公司是家庭因素诱发的。阴差阳错，我进入了目前这家成长中的互联网公司。它没有上一家公司那种雄厚的历史沉淀，却有比上一家公司更加快速的发展脚步。如果说上一家公司是成熟优雅，那这家公司就是青春年少。不同年龄段都有不同的美，所以要看自己现阶段追求什么，而个人的成长也就来源于这种追求。

入职之前我没想到自己肩上的担子如此之重，刚开始甚至还担心自己无法胜任，可是几个月下来发现自己已经游刃有余，而这些成长正是我在之前公司欠缺的。这里面的成长包括：

1、团队管理中，授权、被授权要有仪式感。

以前觉着自己全心全意对待下属，却发现人家并不领情，现在我发现我仍然以诚待人，结果却完全相反。我曾经不止一次地分析原因，发现有两点非常关键：

第一就是职责要明确。这一点适用于任何岗位。俗话说，名正才能言顺。对于下属而言，每个下属的工作范畴各是什么事前必须明确下来。明确工作范畴就是授权的过程。这样一方面便于他们有底气地开展工作，另一方面能避免很多撕逼的事情发生。而且，为了避免信息不对称导致下属之间的矛盾，最好能通过开会的形式确定下来，并且充分给到大家讨论的时间，把对于有交集的工作细分到责任人。对于leader而言，被leader，也需要领导通过正式的会议确定下来，明确汇报关系，只有这样才能首先让小伙伴们接纳自己，或者说接纳职位的影响力。这虽然有些官僚，但是却是取得小伙伴支持的关键一步。

第二就是监督要随时。以前带人，我不懂或者说无力做到说服别人，很多时候为了不引起争端（没有被明确授权的leader应该都会遇到的梗），我多半遵从对方的意思，结果到最后发现并不是自己想要的结果，同样为了不引起争端，我很多时候还得自己再做一遍。现在带人，监督与否分人进行。对于和我搭档默契的小伙伴，我只告诉她我的思路即可，对方一般都能给到我想要的结果，即便稍有偏差，微调也不伤筋动骨。对于对工作任务不敏感的小伙伴来说，我不仅要告诉他我想要什么结果，还得告诉他通过何种方式能得到这个结果，并且随时review，保证结果的可控性。

2、学会show自己是有套路的。

曾经的曾经认为，在公共场合show自己是很难为情的，还容易被打上阿谀奉承的标签儿。而且从进入职场都被教育“你的努力别人看得见”。而如今，在吃了无数亏之后，我深深地发现，等着被人发现要与时间赛跑，我终究跑不过时间，所以得靠自己。show自己不仅是一场本领，还是职场生存之道。那如何show自己呢？

第一需要抓住任何和老板有交集的机会。这个不难理解。还认为这是阿谀奉承的人别再傻了，连你人都记不住，有好事儿怎么可能想到你？方式有很多种，比如工作汇报，比如自我介绍等等。我让我的老板B（BU，HRD）记住我的方式比较特别，除了我交付的工作成果够硬，我的直属上级A说好话之外，还有一次在上海老板B约吃饭，我给拒绝了，理由是我要去苏州和一个月没见到面的老公吃顿饭。我确定老板B不会认为我不识抬举的原因在于，她和我一样是有老公有孩子的同龄人，可以理解我的处境。果不其然，老板B现在经常笑我：全BU敢拒绝她的人也只有我＊＊一个了。再通过之后的工作认证，老板B还给了我一个评论：成熟，有独立思考能力和分析能力。这些评论，都是我作为业务体量够大的北京的leader必须具备的。

第二善于通过日常的工作把握老板的言外之意。这个至今我做的都不够好。一方面缘于个人的情商，一方面缘于信息量的大小。在这一点上，我对我的直属领导A佩服得五体投地。近期有这么一个案例。老板B的老板C是BAT中文化做的最好的那家出来的，在公司正在推行企业文化落地。恰好公司其中一个BU因为HRD工作业绩不理想，被干掉了，老板C直接任命了他从原来公司带来的高级经理S为HRD，一下子提升到了跟我的老板B同等的位置，和老板B存在直接竞争关系。所以，老板B最近寝食难安，每次开会都强调招聘进度慢。刚开始我和小伙伴还一如即往地按照原条件寻找候选人，老是被pass，不是简历没两点，就是背景没亮点。后来直属经理A一语道破玄机，让我从一定从BAT中文化做的最好的那家找。我恍然大悟。S就是从BAT中文化做的最好的那家出来的，对于他们的文化如何落地肯定了然于胸，老板C又是文化的推行者和信教徒。且不说候选人自身有没有能力做得成体系化，单从第一关上老板C就否认了，还怎么会相信我们BU的文化推行活动。而文化是我的老板B的核心KPI，KPI的完成与否事关老板B的升职加薪，她怎能不关注我招了啥人？？？

未完待续。