工作快17年，在职场上看待问题的角度多了一些。但直性子的我，经常是选择直面问题，去解问题。然而，通过今天的案例，发现解决问题更好的办法，是通过层层引导，让老板说出你想要的“解法”。简单记录一下。

背景：我负责这块业务马上就3年了，3年间业务发生了很大的变化。随着组织架构、职能调整，今年初，业务在侧重点和推进方向上发生了很大变化。围绕这个方向变化，我们团队协同，在Q1季度把某个业务指标从9%推到了40%。这时候出现了很多负面的声音，如：

1.这个数据真实性存疑，存在左兜掏右兜行为；

2.目前只有我们的业务指标数据涨了，但是对于事业部整体要推进的这个方向，从数据监控看，没有助力。

我们team顿时被推入了风口浪尖，团队感觉非常懊恼：明明出发点是好的，业务也在向好推动，大家为什么还这么多质疑声？

面对这样的情况，我们先后做了这样的处理办法：

1.重新审视指标，对指标核算规则进行加严。

2.盘点现有激励政策，主动邀请风控侧，识别可能存在的风险和漏洞。对于造假行为，制定非常严格的处罚标准。

前两条出来后，大家的质疑声暂时止住了。稍微喘口气后，我们继续往下拨，分析产生这么多质疑声的根本原因（年轻时的我，可能到这步就结束了）

分析后，发现底层逻辑是：这个业务推动方向是正确的，大家也认同。但这个业务指标做的好坏，只和我们团队相关，和其他人都不相关。加上我们Q1季度指标完成上，比别的团队略好，所以各种情况就出现了。深层次原因分析后，我们这样进行了处理：

1.保战果：首先我们把整个业务Q1的战果给固化下来。明确我们Q1季度完成的是1.0版本，重点在树意识、通系统、解卡点上。同时明确我们在Q1存在的风险和问题，顺势提出2.0阶段要做的事情。

2.关于2.0阶段的推动，就更有意思了。

A、上价值：这个业务方向的推动，是为事业部某个大方向目标服务的。

B、明定位：在2.0阶段，把自己team“冲锋主力”的定位，更换为“工具”的定位。更多是帮助事业部某个主业务，部门联动，探寻商机的发力引擎。

C、推方向：当把自己team从主位摘出来后，明确这个业务接下来要推动的关键业务卡点，把整个业务的核心相关方、受益方都拉进来。

PS：当看不清时，偶尔把水搅浑，也是一种有效的解法。

D、引决策：通通层层拆解引导，一步步牵引后，还没有等我们说具体怎么做？老板已经自己开始发挥并做好安排了。

我们顺势而下，赶紧提到：稍后我们发出邮件，届时等老板做一下审批。

这一连串下来，把直面问题本身要得罪的人、难办的事儿都解了。哇哦！这个感觉，太爽了！

以上系本人经历的真实案例，欢迎大家探讨。

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题外话：谈谈年度业务方向制定这个话题。

在制定业务方向时，我们通常比较推崇“站高一级看问题”，会站在公司层面去看，今年公司的方向，必赢之战是什么？我们事业群、事业部，在这些“必赢之战”里，要扮演什么样的角色，推动哪些策略？而我所负责的业务，在整个承担怎样的职责，需要推动怎样的结果？通过这样的方式，拆解和明晰业务方向。