D7《创业教我的50件事》

读书笔记：

并不一定每个人都会有创业的冲动和经历，但是每个人会做一些以前没有尝试过的事情。比如尝试一个新的工作领域，接手一个新的项目，开发一个新的产品，带领团队走向一个新的目标……王文华的《创业教我的50件事》，就是从一个创业者的角度，来讲述他自己的摸索历程，也给阅读者以经验以启发。

在创业之前，王文华并不是一个青涩的职场新手，而是已经承担了许多社会认可的光环：斯坦福的MBA，美国的工作经历，海归台湾后又在迪士尼和MTV担任总经理。在商业运营的层面上，他并不缺少经验，谋略甚至人脉，但在公益的方向重新启航，他走的也并非一帆风顺。能从对方的成功中学习的课业，固然是有益；但从对方的失败反思中得到的剖析，则更为深刻。以资深商管高手的角度，作者所分享的经历也更有价值和意义。

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Why比what重要

我们常常遇到这样的情景，一件案子或者项目经过无数次策划，开会，商讨，修改，落实，终于开始启动，团队每个人都为此投入了长久的时间和精力，但是不知不觉间，我们已经走偏了道路，所走的方向，已与最初的本意相去甚远，最后的结果，可能也与最初的目标来了一个一百八十度的大偏差。

比如，本来想研发一款价格实惠，功能简单的大众汽车，最后的出品却是一台功能虽然完美，但是价格高不可及的豪华汽车。又比如，本来是想速战速决的推广某项产品，占领市场份额，打击竞争对手，结果因为产品的诉求不断修改，最后虽然宣传手法更成熟，对应买家更精确，但是延迟了上架及推广日期，落得不胜不败的打和局面。

这时候，就要在路上不断的问自己：why?

我们为什么去做这件事，当初的本意是什么？什么是最重要的。我们现在做的，是为了达到那个目标吗？

因为，Why比what重要。

紧记自己的目标，让它清楚的始终呈现在道路的前方。在一个团队一起奋斗的时候，这样做尤为重要，它把开小差，走偏路的人拉回来，也让所有人拧成一股绳，往一个方向使劲。

在衡量新的标准，实验新的方法，思考新的策略时，也要多问问当初的Why，来帮助自己做出最好的判断。

“Why是动机，念头，初衷，what是形式，做法，内容

Why重要，是因为它通常不会改变。What不那么重要，因为它随时可以调整。

Way重要，因为它主导着当事人的一切行为，自然也主导着What.”

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学习“看事情的五层次”，往高处看

作者引用了彼得 圣吉斯《第五项修炼》，来讲述如何从根本性的思考问题，解决问题。

事件event： 非计划性的，一次性的，没有前因后果的，未必会再发生的事情

模式pattern：重复发生的事件

结构structure：造成“模式”不断发生整体性的，系统化的原因

心态mental mind：当事人对于这些事件，模式，结构的态度，看法或信念

愿景vision：当事人配合这样的心态，想要采取的行动，达到的目标，看到的成果。

作者举了这样一个例子：

“产品无法如期上市，是“事件”（非计划性的、一次性的、没有前因后果的、未必会再次发生的事情）。

最近三款新产品的上市日期都延误了，是“模式”（重复发生的“事件”）。

原来是因为公司人员流动率太高，新旧人力交接不良，这是“结构”（造成“模式”不断发生，整体性的、系统化的原因）。

老板认为要避免新产品上市日期持续延误，必须从根本做起，解决公司的人事问题，这是“心态”（对于这些“事件”、“模式”、“结构”的态度、看法或信念

老板决定暂时减少新产品，先建立一个拥有共同愿景、高度热情的团队，这就是“愿景”（配合这样的“心态”，想要采取的行动、达到的目标、看到的成果）。

依照这五层次，如果老板只是整天催促员工让产品准时上市，只是从“事件”层次解决问题。如果老板能看到问题的根源是团队缺乏热情，就是从“愿景”的层次来解决问题”。

当然，事件也有它有益的一面，每个人都可以从日常工作事务的锻炼之中，增长经验，提高能力。它就像是健身训练时那些重复的动作，本身意义不大，但却可以锻炼肌肉力量。作者这里强调的，也不是完全忽视事件的重要，而是要更统筹性，更高瞻远瞩的看待问题和解决问题。

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现实生活中，我们常常为事件所困，每天工作的80%以上都在于处理各种各样的任务，电话，email，他人命令或者请求中。“知道愿景重要，却整天忙于事件。也不全是有意识的选择，而是人性就是如此。

因为事件具体，愿景抽象，事件可以很快搞定，愿景需要慢慢探索，所以为了那份虚幻的充实感，我们让自己整天困在喧嚣的“一楼”，在不断重复，永无休止的事件中挣扎。没有看到只要在上层略作调整，下层的问题就轻松，永远地解决了。”

我们只重视物理上的忙和累，不愿意动用心理上的忙和累；只做浅度的思考，不愿意做深度的思考；只愿意做按部就班，做惯做熟的事，不愿意离开自己的comfort zone，去挑战一些没有尝试过的新任务。

这时候，也要时不时的问自己：“Why？”自己的长远目标是什么，这么劳碌是为什么，有没有更好的办法，让自己或者整个团队走的更快，更远。

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找做选择的人，不找搭便车的人

这是作者在为创业组织挑选人才的时候，所秉持的原则。搭便车的人，指的是一直走着社会所期待的，最主流，最安全的康庄大道。而做选择的人，是那些有自己的思考方式和价值观，是那种别人眼中“做的好好的怎么会转去做那样”的人。

选人如此，做事也如此。我们很多时候去尝试新的事物，也同样是一种选择，一种冒险，一种挑战。作者的文笔很好，很清楚的描述了这种境况：

“真正的选择，是选了这个，会失去另一个同等重要的东西

真正的选择，是选了之后，半夜会突然惊醒

真正的选择，事后没机会从头来过

真正的选择，通常是带来更多的辛苦，而不是立即的幸福

真正的选择，从长期来看未必会赢，但从短期来看统统是输。”

自己的人生和职场中，如果全部是做选择，那么应该会很累；但如果全部是搭便车，固然按部就班，但可能也错失了很多可以获得更多成长的机会。

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这本书的独特之处，在于作者有机会参与一个公益组织的创立，在没有商业盈利压力的前提下，可以先思考出根本性的策划目标，树立长远的愿景，使命和价值观，再来进行具体的行动步骤。这样的一个过程，也让我们分享到作者如何以商管背景，去做出的根基性的创新思考和行动组织。

以《蛋白质女孩》畅销书作者的文笔，这本书读来顺畅有益。虽然书中是根据事件发生先后做的思考，尚没有经过长久的沉淀和积累。但是对于需要阅读一些如何开展创新性思维与行动的题材的人，已经是很有帮助了。

D8

书名：你要如何衡量你的人生

读书笔记：

这本书是朋友推荐的，作者是哈佛的一个教授，著作有《创新者的窘境》。这本书基本上写的比较浅显，基本上用一些思维模式，指导你如何在工作和生活中找到幸福，如何规划自己的人生，如何找到衡量人生的标尺；

书籍摘录：

P17 真正激励你的是什么

如果不清楚什么是真正激励我们的力量，就不可能进行与幸福相关的、有意义的谈话。当我们发现自己身陷不快乐的职业，甚至是不快乐的生活中时，通常是因为我们从根本上误解了，或者根本不知道真正激励我们的动力是什么。

P25 我们大脑的工作方式，满意和不满意是两个分开的，独立的衡量标准。

基础因素和动力因素。

与工作不满对立的并非就是工作满意，只是没有不满，工作没有不满不等于工作满意。

基础因素：有舒适安全的工作环境，与上司和同事的关系融洽，有足够的钱照顾家庭。

 动力因素包括：有挑战性，获得认可，责任感，个人成长

P32 超过一定的临界点时，改善基础因素，如钱，地位，薪水，安全保障，工作条件，公司政策等都只是幸福的副产品，而不是产生幸福的原因。

问自己：这份工作对我有意义吗？这份工作将会给我带来发展机会吗？我还能继续学习新东西吗？我有机会得到认可、获得成就吗？我将会被赋予更多责任吗？这些才是真正驱动我们的动力。

P41 在我们的人生和职业生涯中，不论我们是否意识到，都是在周密战略和意外战略间做决定，不断行驶在前进的道路上的。

如果你已经找到一种事业出路，既能为你提供先决条件的基础因素，又能提供动力因素，就适合做周密战略。

P53 当你仍在为事业做考虑时，应该让生活范围大大拓宽，应该依靠自身所处的特定环境，准备好为各种机会做试验，从而为找到支点做好准备。然后继续调整战略，找到既能满足基础因素，又能给你动力的事业为止。

D9

书名：众包

读书笔记：

互联网使我们周遭的世界发生了彻底的改变，在企业的设计，制作，服务和营销方面也不例外。以往，消费者们只能被动的接受公司设计的产品或者推出的服务项目，也不能参与产品的市场影响，“是或否”是他们唯一的答案。而现在，信息的传递模式已经改变，公众平台的广泛应用推动越来越多的人参与到群体创造这种模式中，给企业的经营思路造成的巨大的影响。《众包》这本书以多个企业的创新开发案例，探讨了这种趋势。

群体创造的基本概念是：创新作为一个公共平台，积极发挥企业内部和外部不同群体的力量，共同为企业创造价值。 在新一代的创造模式下， 个人体验作为创造的起点。使用者不但可以分享自己使用产品的经验，也可以参与设计自己即将使用的产品。

“群体创造”的原则有四大要素：

体验式思维模式

交流互动的情境

参与平台

网络关系。

 企业通过这四大原则，直接洞悉顾客的行为 迅速获得新的想法 将新品投入实验 直接获取顾客偏好 在用户社区建立更深层次的联系和信用，组成深厚的战略资本。作者举了几个典型的例子：

星巴克推出的“我的星巴克点子”征集后，对于个人的意见进行及时的采纳，改进了旗下许多方面的产品和服务。例如在随行卡中加入顾客偏好，减少下单时间和错误；推出更多的有机食品早餐，并且销量良好。

乐高工厂是围绕实体产品展开的群体创造的尝试之一。 消费者只需下载免费软件，就可以从零开始设计模型，设计完毕，顾客便可以把自己设计的模型上传到乐高工厂图库，让厂家把自己设计的模型制造出来。乐高公司会在顾客设计的众多模型中选择一些最受欢迎的模型投入批量生产。所有这些个性化产品都是以乐高的标准积木做基础的。

某红酒庄在网络上根据顾客的特别口味，如“用长相思进行早酿微酸葡萄酒”，以一桶为单位，进行不同订做。顾客可以自行购买一桶，也可以在网上发起相同爱好者共同定制后进行瓶装，而不用在众多品牌和口味中筛选。

这种例子还有很多。如耐克球鞋的定做，苹果零售店的体验等……简而言之，以上案例的宗旨都是都是开放式创新，创作的力量不再局限于企业内部，而是利用个人的创造力进行集体创作。 他们代表一种全新的人力资源，与公司员工创造性地联系在一起，组成新的竞争力基础。人们的的思想互相碰撞，借鉴，补充，启发，促成企业在构想、设计和实现价值过程中彻底转变，开启不同的新视角，产生出新一代的产品，让传统的营销模式彻底的坍塌。

可见，众包的群体创作模式有以下优势：

实现价值创造过程中的互动，减少环节的耽搁，创造出令顾客更满意的产；

在用户中创造良好的口碑，从而削减营销成本；

激发员工工作动力，找到企业可持续发展的新资源，提高经营效率；

此外，众包的优势还在于可以快速地测试设计理念,实物模型,尽快地和早期使用者共同检验初期的想法。通过在小众平台实验的微试错形式，利用启发性实验，减轻资本投资风险

但是在房产界，相对于其他产业，似乎还处于远远落后的位置。某些传统还在固守着，而许多有益的新事物还未能大规模的发起。

也许在某一天，合作建房会成为普遍的形式，消费者通过平台集中思路，例如地域，配套，户型，由开发商快速地反馈，制作出具有个体需求的户型进行定制。同时在建造过程中保持互动，这样，不但消费者能够得到更满意的住宅或写字楼产品，开发商也可以确定目标买家，尽早回收资金。避免成本上的误用。

当然，这一切还有待于更多的改变，例如建筑部品标准化，对集资的定义等等。但是这一天，应该会很快的到来。

（日）堀场雅夫  路秀丽译  中信出版社

读书笔记：

写的还不错的一本书，好玩的是作者故意的把会工作的人和不会工作的人混写在一起，这一篇写的是会工作人的特质，下一篇可能是不会工作的人，需要你一边看一边决定借鉴还是警惕！

下面的书评都是会工作的人啦。 

8小时以外也不忘学习的人

“任何事情都秉承“好玩有趣”的判断标准”

“做事情只因为“好玩、有趣”，才能真正掌握”

每个人的上进心和求知欲，对于自己的职业发展非常重要。这其中至少有三点原因：

1.  对生活抱有积极性的人，也会不断地思考自己的职业目标和方向，怎样让 “自己的工作做得更好”，而相应作出进修和培训，例如英语，各种资质证书。如果能将觉得“有趣”的热情灌输其中，往往进步很快。而自己没有动力，只是因为外界的压力而学习，不但自己感觉痛苦，效率也不会很高。

2.  现代的工作范畴，已经综合了各种素质和能力。即使是看似无关的业余兴趣，也很难说一定对自己的工作无用。例如对围棋的兴趣，可能会影响到工作战略中大局的研判；对红酒的兴趣，会有助于职场合作的应酬。所以，对多方面的事物有强烈的好奇心，是帮助自己在事业上顺利上升的有益特质。

3.  团队合作中，每个人都喜欢和有趣的人一起工作。一个项目的进行，并不是完全公事公办。爱好广泛，聊天时候话题充沛的人也往往最受欢迎。这些沟通也是合作的润滑剂。

“只要喜欢上工作，按照自己的喜好去工作就不会感到压力，只要喜欢就能精通，不仅没有压力还能提高工作水平”

明确主张自我权利的人

“要主张权利就必须先履行义务，完成了义务才能去享受权利，清楚自己的权利并能明确主张”

培训机会的争取，重要项目的参与，甚至怎么推掉别人扔过来重复性强但没有成长性的工作任务，这些都是主张自我权利的表现。知道自己想要什么，不想要什么，才能专注于自己擅长的工作，得到更多的成长机会，达到自己的目标。

但是，如果不尽义务而只主张权利，在职场中就是自私自利的表现。如果是职场上的新人，也不可能一开始就可以理直气壮的要求这个那个。因此，只有利用自己得到的每一点滴机会，做出优秀的成绩，上级才会更放心的应和你的需求，给予你更多的权利在自己的天地中发挥。

不待在“重要部门”就不满足之人

“有相应的能力，明确的目标，公司才会接受你的任性。想让自己的任性行得通从而得以一直待在重要部门，就必须付出多于常人两倍甚至三倍的努力。有这种气魄的人才有发展的潜力。”

和主张自我权利相关的一点。重点不但在于自己的目标，更在于目标深层次的基础，对架构布局的研判。什么是一个企业的“重要部门”？不在企业里踏踏实实的做一段时间看不出来，不关心企业的动向与发展看不出来，彻底的逃避公司政治，也是看不出来的。

决定自己的适应性之人

 “自我申告制度

每年进行一次，首先对一年来自己完成的工作和目标达成度进行简要叙述，接下来对自己擅长和不擅长的项目进行选择（协调性、积极性、实行力等），最后还要写上将来想做的工作或是想调往的部门。”

每年的绩效考核，都是令所有人紧张的一个环节。无论自己给自己打分，还是老板给自己打分，都是小小的难关。还好落在中庸的部分，还是大多数人，无惊无险又一年。

其实我觉得更有趣和更重要的，是每个人的目标都能和大家分享。自己想做什么，为什么想做，要达到这个目标，需要具备什么能力，自己的优势和劣势是什么。这些不但是个人的计划，也应该放在团队的大局下一起衡量。

要达到期望，也不是个人之力所能达到的。需要借助前辈的指点，上级的帮助和公司提供的资源。如果得到合适的指导，心怀目标的人，就会在未来的一年有长足的发展，将潜力转化为不可估量的生产力。和严肃的绩效不一样的是，因为是“我要做”而不是“要我做”，个人动力会非常的强烈，取得的成果也会很出人意料。作为管理者，是不是也应该重视这个有趣的话题呢。

总在意“上司评价”之人

“被自己的上司赞扬为有能力，才是获得整个公司好评的第一关。因此，时刻观察上司的心思，了解上司对自己的期待，可以说就具备了“会工作”这一好评的基本条件。”

不用细说了吧，那篇《与老板和Chemistry》的博客就大概解释清楚了。在招聘工作上如是，在其他工作上也如是。

做与众不同之事之人

“每次开会，大家一般考虑的都是如何做才能使这个项目获得成功，但是我通常首先思考怎么做才会失败。一旦你知道了失败的方法，就提议相反的方法。按照与失败相反的方法去做就会成功。”

这里说的，不是在职场环境下的独行特立，而是采用不同的方法，不同的角度，不同的心态。Always get prepared. 对于任何项目的筹备，都需要最周全的思考。摒弃过往的经验与习惯，对自己进行多角度的思维训练，例如，尝试一个人的brainstorm，从文字思维转化为形象思维，逆向思维，可以借此打破个人惯性，达到创新的成果。

日系书籍的特点是通俗易懂，但是不很经看，十多万字的书，一两个小时就可以看完了。不过只要一本书里有一点能对自己有所启发，就已经值回了书价。开卷有益，古人诚不余欺也。

D11 书名：《我用20个月赚了130亿》。

读书笔记：

在书店发现了YouTube创始人陈士骏的自传：《我用20个月赚了130亿》。

相比近日出版的FaceBook COO谢丽尔 桑德伯格的《向前一步》。这本书在我的朋友圈中似乎并不那么热门，毕竟看起来，陈士骏的印记太过于“典型”：美国长大的台湾人，精通电脑编程，在伊利诺伊大学辍学后加入Paypal，之后创业成立YouTube，被Google以16.3亿美元收购。其年，他只有28岁。

作为一本励志的书籍（或者是让人沮丧，视读者的年龄而定），这种成功者的故事在硅谷已有无数案例，但是这本书也有其独到之处，，作为一本年轻人的自传，整本书洋溢了一种直接，幽默，流畅的风格，让读者感受到真诚的陈士骏本人。

看完的感想是：陈士骏的成功并非偶然。他的成功，来自于他长久坚持不懈的努力，天时地利人和，以及相比他年纪更为成熟的领导能力。

对事业的热爱

作为伊利诺伊大学的辍学者（他还有几个月的学业未能完成，后来伊大准备授予他荣誉博士学位，也因为他太忙而没有领取），没有文凭并不代表他的教育水平的不足。相反的是，他由于急于进入上升的硅谷热潮，加入Paypal团队而无法更多的在大学校园里多忍耐数月。

正如硅谷的典型创业者一样，他习惯于没日没夜的工作，头脑敏捷，效率奇高。而他的急进也给予了他优厚的回报，在Paypal被Ebay收购后，他也顺利成章的成为一名年轻的百万富翁，为日后创业奠定了基本的物质基础。

合适的环境和团队

Paypal给予他的并不只是物质上的酬劳，还带领他进入了一个创业者和合作者的天地。Paypal人造就了硅谷成功率最高的创业投资团队。陈士骏发现，如果把Paypal人创立的公司相互连接起来画成图表，可以看到他们要么在帮忙互相投资，要么在互相帮忙创业。

例如，Youtube第一笔融资来自红杉资本，主导这次投资的红杉合伙人也是Paypal的原首席财务官。LinkedIn的创立者是原Paypal的副总裁， Yelp.com的创立者也是Paypal的首批工程师等，Paypal的创立者拉夫琴本人也又创立了Slide.com……

“一下子要给所谓“硅谷基因”下个定义很难，但这帮人有很多相同的特质：大家都渴望成功，又从不惧怕失败，失败对于我们来说只不过是一次“好的经历”罢了。要做到这一点，得有团队支持，有资金扶持。这些在硅谷都很容易找到，但这还不是全部，关键是你的内心里，得有“我做就做了，与你何干”的那点儿自由向往，还有对寻找创意全心的热爱。”

起初，创业者对Youtube是有既定方向的，他们期望将其定义为一个社交网站，人们可以发布视频来寻找和挑选另一半。但是这个创意很明显的没有足够的捧场。于是创立者决定顺其自然，不再给内容设限，只是致力于搭建构架，将YouTube打造成为“最大程度的简单，最大程度的易用，最少时间的上传等待，以及一个永远不会当机的网站。”

“100多年来，电影和电视一直掌握在专业人士的手中，编辑们寻找着最适合“大众”的口味，并以其作为方针制作节目，而那些太过个性化的内容，往往被看成是“另类”，“小众”甚至“地下”。可是YouTube的出现完全颠覆了这个规则，足够多的“小众”就成了“长尾”，成了互联网视频内容无穷无尽的信息来源。同时，任意一段“草根”内容，当它有机会面对全世界的观众时，它就有可能放大成为大众媒体。”

今天，我们每个企业都在试图追踪市场脉络，进而领导市场潮流。然而，市场已经由过去的单一箭头发展为多方向发散的ideas，长尾理论不断在各个产业被验证。“不能轻易地对用户的想法做猜测，他们可能只是三分钟热度或者好奇，但也可能是伟大创想的开始。”

领导能力

在硅谷，一个强大的网站虽然只是由几个人开始在车库里建立，但管理三个聪明的工程师并不比管理三百个工人更容易。“管理工程师团队是门艺术，他们是天才，每一个人都是，也都认为自己是。在硅谷，如果你要让一个工程师完全按照某个死板的进度一步步推进，那么你将只会得到一个毫无创意的结果，而且这些工程师最后还会选择离开。在eBay购买PayPal之后，最后就是这样一个结果。

要给工程师足够多的空间...仅仅管理者自己做到尊重团队是不够的。公司管理架构的设置，有的时候，会从一开始就决定了管理和沟通的难度。

……

我放弃了按照职能来划分公司部门的办法，按照项目，产品人员，工程师和设计都被分在一个组。因为公司小巧，我有精力关心每一个工程师最擅长的地方和他们的创意，不仅不会强逼他们写某一个功能，还会鼓励他们写下每一个想做的功能。

...总之，我希望所有人都能对网站“全局”负责，有新想法立即去做，不要耽误。”

陈士骏的性格随和，热爱创新，他的管理方式也自有想法：

“我得不停地做选择题。有一种理论认为，如果你给每一个人创意的自由，那么就会彻底地失去效率，因为没有人会对项目负责。所以一个公司如果有70个人，他们会给其中一个人很大的权力，让这个人主导所有创新，其他人则听从；而另一种理论则认为，如果你给全部70个人自由，那么你可能得到70个创意。我自己是更相信后一种说法。而YouTube的故事证明，在我们产生出的10个创意当中，有7个失败了，但没关系，因为放权本身就决定了创意会源源不绝地产生。”

这本书给我的反思是：硅谷带领的并不只是新的IT技术，新的IT产品，它还象征着新的管理方式。大公司大机构人力再多，如果使用不得法，层级牵扯，沟通需时，也只会造成内耗。反而如果公司或者部门人头较少，但是如果每个人都是精英，每个人都能将自己的才能做到百分百的发挥，不必担心被压制或者磨平，那么做出的成绩反而应该会更为出色吧！

是啊，日本书很容易看，句子比较短。有些职场规则也适用于中国。